Galia organizacijoje kyla iš šių pagrindinių šaltinių – pozicija/įgaliojimai, žinios (ekspertizė), ryšiai. (Yra daugybė platesnių galios dedamųjų modelių, pvz. French and Raven karkasas, tačiau palikime šioje temoje nuošalyje, nes mus domina du šaltiniai – pozicija ir žinios). Priimant sprendimą yra apjungiama galia kylanti iš pozicijos ir žinių.
Kuo didesnė organizacija ir dinamiškesnė jos aplinka, tuo didesnė yra šių galių atskirtis. Paprastai tariant, tuo labiau sprendimus priima žmonės (vadovai), kurie patys nėra sprendžiamo klausimo ekspertai (specialistai). Pavyzdžiui, gamybos direktorius nėra pats geriausias inžinierius įmonėje, tačiau jis sprendžia kaip bus gaminamas produktas. Todėl kiekviena organizacija ir kiekvienas vadovas turi organizuoti sprendimų priėmimą taip, kad šios dvi galios veiktų maksimaliai išvien.
Sprendimų tinkamas priėmimas ir įgyvendinimas reikalauja organizacijos vidinę ir išorinę aplinką atitinkamos sprendimų priėmimo architektūros, kurioje svarbūs šie žingsniai:
1. Atvira diskusija. Turime atkreipti dėmesį, kad ne visais klausimais reikia atviros diskusijos ir jos poreikis priklauso nuo problemos sudėtingumo bei skubumo. Jei diskusija yra būtina, tai pozicijos galią turintis asmuo turi organizuoti ją taip, kad ekspertai pateiktų visą reikalingą informaciją sprendimui priimti. Dažniausios problemos:
a. Diskusija daroma taip, kad visi žino, kad daug sveikiau yra „pataikyti“ į vadovo nuomonę arba kuo daugiau tylėti, kad paskui nebūti atsakingu už įgyvendinimą arba pasekmes. Tai reiškia ji nėra atvira;
b. Kviečiami tokie ekspertai, kurie atstovauja tik vieną ekspertizės sritį ar nuomonę;
c. Kviečiami priešingų nuomonių ekspertai, kurių rangas organizacijoje skiriasi;
d. Nesugebama klausimo suformuluoti taip, kad tai iššauktų gilią diskusiją. Kai kada tai tyčinis veiksmas, kad prastumti reikiamą sprendimą, kur tik įgyvendinimo metu visi supranta, ką iš tikrųjų reiškė sprendimas;
2. Aiškus sprendimas. Sprendimas turi būti formuojamas taip, kad turinys būtų vienareikšmis, aiškus atsakingas už įgyvendinimą, vykdymo/įsigaliojimo datos. Labai daug sprendimų suformuluojama taip, kad lieka vietos interpretacijai, kaip visiems gerai žinomame filmuke vaikams „Bausti negalima pasigailėti“. Dažniausios problemos:
a. Sprendimas blogai suformuluojamas;
b. Sprendimas neiškomunikuojamas;
3. Sprendimo palaikymas ir prireikus koregavimas. Sprendimo palaikymas prasideda nuo kiekvieno jo priėmime dalyvusio įsipareigojimo jį vykdyti. Visi turi suprasti, kad jei dalyvavo sprendime, kuris buvo priimtas, jis privalo jam įsipareigoti (angl. Commit), net jei jam nepritarė. Atsitikus problemai tokį žmogų patį pirmą išgirsime sakant, kad „aš tai buvau prieš, čia jie priėmė“. Nepasiteisinus sprendimui turime grįžti į pirmą žingsnį ir užfiksuoti išmoktą pamoką. Čia svarbus gebėjimas ieškoti priežasčių ir problemų, o ne kaltų. Dažniausios problemos:
a. Sprendimui neįsipareigojama;
b. Delsiama arba bijoma pripažinti klydus;
c. Koreguojant sprendimą koncentruojamasi į kaltų paieškas, o ne į išmoktas pamokas;
Šie sąlyginai paprasti žinsgniai sukuria kiekvienam organizacijos nariui konkrečius įsipareigojimus, nes mes dažnai galime užimti tiek sprendimą priimančiojo, tiek eksperto rolę. Visi galime jau nuo rytojaus pagerinti organizacijoje priimamus sprendimuspadarę bent po tokį žingnį:
1. Atviroje diskusijoje atvirai reikšti faktais grįstą savo nuomonę, net jei pateikiama informacija nėra maloni;
2. Prašyti patikslinti sprendimą, jei jis nėra aiškus;
3. Įsipareigoti priimtam sprendimui kaip savo;
4. Jei sprendimas blogas – pripažinti klydus, sugebėti vėl diskutuoti ir priimti geresnį sprendimą išmokstant gautą pamoką.